編輯此資訊 : 商業(yè)邏輯比獲益更重要 - 如何實現(xiàn)商業(yè)邏輯價值至大化

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互聯(lián)網(wǎng)思維可以歸結(jié)為三個階段，第一階段，設(shè)計和構(gòu)造一個商業(yè)的基本邏輯,第二階段，想盡一切辦法，不斷地強(qiáng)化這種邏輯；第三階段，當(dāng)某種特定的商業(yè)邏輯被確立之后，就要想辦法使這種商業(yè)邏輯的價值至大化。 現(xiàn)在很多人都在談“互聯(lián)網(wǎng)思維”，其實很難說誰的定義或者理解是絕對正確的。每個人都可以用自己的方式詮釋互聯(lián)網(wǎng)思維是什么，互聯(lián)網(wǎng)思維會產(chǎn)生什么樣的影響，這或許也就是互聯(lián)網(wǎng)思維的一個本意。其實讀者們關(guān)注的并不是誰更對誰更錯，而是在于：第一，某個理論體系能在多大程度上解釋當(dāng)下各種各樣新的商業(yè)現(xiàn)象；第二，能在多大程度上對之后的商業(yè)實踐產(chǎn)生影響。所以，我們會看到很多不同版本的“互聯(lián)網(wǎng)思維”，包括小米的雷軍也有自己的解釋，即所謂的“專注、極致、口碑、快”七字訣。我也想把這些內(nèi)容整合在一起，在我這個版本中，總共涉及四個典型的例子，通過這四個例子，去提煉一些共通的東西。第一個是小米，拿小米作為互聯(lián)網(wǎng)思維的例子，恐怕不會有太多的爭議，它代表了一種基于硬件的互聯(lián)網(wǎng)思維方式；第二個是余額寶，它代表的是金融服務(wù)業(yè)的方式；第三個是雕爺牛腩，代表餐飲服務(wù)的方式；第四個是特斯拉。至于為何選擇這四個例子，主要有這樣幾點考慮：第一，它們復(fù)蓋了產(chǎn)品和服務(wù)兩個領(lǐng)域；第二，它們復(fù)蓋的產(chǎn)品和服務(wù)，在復(fù)雜性程度上也正好包含了從非常簡單到非常復(fù)雜；第三，它們也涵蓋了傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)思維不僅可以改造那部分所謂的“天然”互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，它同樣也會對傳統(tǒng)行業(yè)產(chǎn)生很大的影響。所以總體上，選取這四個例子進(jìn)行討論是蠻有意思的。 在這四個例子的背后，我們可以梳理出這樣的邏輯：互聯(lián)網(wǎng)思維可以歸結(jié)為三個階段，第一個階段，設(shè)計和構(gòu)造一個商業(yè)的基本邏輯，也就是“要滿足什么樣的商業(yè)需求”、“怎樣尋求一種可持續(xù)的優(yōu)勢”。本質(zhì)上，這四個例子都找到了這樣的一種商業(yè)邏輯；第二個階段，想盡一切辦法，不斷地強(qiáng)化這種邏輯；第三個階段，當(dāng)某種特定的商業(yè)邏輯被確立之后，就要想辦法使這種商業(yè)邏輯的價值至大化。其中每一個階段，都有各自的特征和值得企業(yè)關(guān)注的要點。 首先是第一個階段，設(shè)計和構(gòu)造一個商業(yè)邏輯。 事實上，這四個例子的有趣之處在于每一個都起源于“未被滿足的需求”，這也是第一個關(guān)鍵點。之所以會有“未被滿足的需求”，有多個方面的原因，有需求方的因素（支付能力和技術(shù)要求的限制），也有供給方的因素（譬如應(yīng)對長尾需求）。小米所有商業(yè)邏輯的起點是“未被滿足的需求”——人們希望得到一個極度強(qiáng)悍的手機(jī)硬件，但成本不能太高（現(xiàn)在小米還在持續(xù)挖掘那些未被滿足的需求，消費者有什么電子產(chǎn)品用得不爽，小米就做什么）；余額寶也一樣，人們希望資金在保持高度流動性的情況下，能夠獲得較高的回報（在國內(nèi)占主導(dǎo)地位的銀行，要做到這兩個方面的平衡很困難）；對雕爺牛腩而言，人們樂于用一個比較低廉的價格去享受一種所謂的“輕奢侈”的飲食體驗；同樣，電動汽車技術(shù)很早就已經(jīng)出現(xiàn)了，美國加州早在八十年代就開始對電動汽車采取政府補(bǔ)貼的政策，但長期以來某些技術(shù)難點一直沒有得到很好解決，導(dǎo)致電動汽車的實用性存在缺陷，而特斯拉在這些方面做了很多大膽嘗試。所以嚴(yán)格意義上，并不是這些成功企業(yè)“創(chuàng)造”了所謂的需求，只是這些需求從未得到過很好地滿足。互聯(lián)網(wǎng)思維的立足點是找到這樣的未被滿足的需求，然后以某種方式將其中的能量釋放出來。 為了更好地滿足這些需求，企業(yè)要做的是尋找到一個合適的benchmark，并強(qiáng)化與這個benchmark的對比。小米選取的benchmark很清楚，就是三星跟蘋果，所以它想要強(qiáng)化的邏輯也很清楚，即以一半左右的價格滿足客戶對三星蘋果級別產(chǎn)品性能的要求；余額寶的benchmark也很清楚，就是銀行，在流動性相同的情況下，它的活期利率會比銀行的高，而在同樣的收益情況下，余額寶的流動性又比銀行的更好；至于雕爺牛腩，則是要跟那些通常意義上的比較精致的或者比較大眾的餐館進(jìn)行比較，要做到和它們不一樣；而特斯拉是將傳統(tǒng)的汽車作為它的benchmark，力求展現(xiàn)出直觀差別，而這之后的價值點就是要強(qiáng)化這種差別。 第二個關(guān)鍵點在于，它們在構(gòu)造商業(yè)邏輯的至初都遵循或者很大程度上遵循一個重要原則，所謂的中國古話：欲取之，必先予之。為什么這么說呢？譬如小米目前采用的饑餓營銷的方式，在很大程度上不僅僅是因為它的供應(yīng)鏈生產(chǎn)能力受限，更是因為要通過這樣一種模式達(dá)到盈虧平衡。小米每款產(chǎn)品在早期剛推出的時候，售價一定低于它的成本價，但小米會寄希望于量釋放出以后，再降低成本；另一方面，隨著時間推移，小米的硬件成本在不斷下降，所以后期的那部分銷量才是真正實現(xiàn)盈利的關(guān)鍵。小米手機(jī)在一開始推出來時，會預(yù)先假定送給消費者一部分價值，但它要利用這些，并且寄希望于通過未來的回報彌補(bǔ)這部分缺失的價值。同樣，余額寶也是補(bǔ)貼了一部分，大多數(shù)用戶可能不太會注意到的，它在跟天弘基金洽談的時候，很可能要求基金在至初的階段進(jìn)行收益補(bǔ)貼的(當(dāng)然從這個角度來看，所有的這些“寶”們，在至初階段都可能會要求合作的基金公司來補(bǔ)貼)，通過讓利給消費者提升吸引力，來“強(qiáng)化”消費者對這種商業(yè)邏輯的接受程度。雕爺牛腩也有著類似的理念。它們自己也提到，餐飲業(yè)的從業(yè)者們一般都會想著怎么控制成本，所以通常會謹(jǐn)慎考慮租用哪個地段，尤其在品牌定位或美譽(yù)度不高的情況下，考慮到成本因素，很少會去租用那些商業(yè)化程度高、流量大、租金高的地段。但是，雕爺牛腩一上來就挑投入高的地段，它們寄希望于以后的回報，這其中的邏輯很簡單，它要確保的是流量，沒有流量是做不起來的，而要有流量就必須是在繁華的商業(yè)地段。這些地段價格很高，導(dǎo)致雕爺牛腩的成本在至初階段會遠(yuǎn)超越已有的競爭者，但從長遠(yuǎn)來看，未來的回報可以彌補(bǔ)當(dāng)前的投入。特斯拉也是一樣，至初階段并不急于獲益或者說獲益不是它至重要的一部分，它沒有想著從至初銷售的那部分產(chǎn)品中獲益。所以這些例子都體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)思維重要的一點：這是一種完全面向未來的思維，它和傳統(tǒng)商業(yè)思維的差別在于，按照傳統(tǒng)思維做某塊業(yè)務(wù)，人們會更多考慮通過降低投入，從而更快地達(dá)到盈虧平衡，而互聯(lián)網(wǎng)思維考慮的是面向未來，通過增加流量從而盡快地達(dá)到盈虧平衡。不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)很多的“燒錢”行為，也是期望用未來的流量來彌補(bǔ)現(xiàn)在的付出，所以，在這一點上是共通的。 第三個關(guān)鍵點在于，互聯(lián)網(wǎng)思維的運用通常都會產(chǎn)生出一些“跨界競爭”的現(xiàn)象。這類企業(yè)的出現(xiàn)往往，或者說至少在部分程度上，會同時打擊和輻射到之前跟他們定位不一樣的廠商，比如小米，它在向高端輻射的同時，也拉攏了部分低端用戶，輻射到了低端手機(jī)廠商。再比如余額寶，余額寶和小米的區(qū)別在于小米跨了用戶的邊界，而它跨的是業(yè)務(wù)的邊界，余額寶本質(zhì)上是一個貨貝基金，但它卻引發(fā)了跟銀行業(yè)的競爭。雕爺牛腩同樣跨了用戶的邊界，對高端和低端的餐飲業(yè)都產(chǎn)生了一定程度上的沖擊。至于特斯拉，則同時包含了用戶的跨界和行業(yè)的跨界兩種類型，從未來的趨勢看，由于特斯拉整車都是智能化的，引發(fā)跨界競爭的行業(yè)可能會更多。 第四個關(guān)鍵點是這類企業(yè)在至初都需要尋找到一個引爆點。簡單地說，它們基本上會采用“有限供給”加“病毒式傳播”的方式。事實上，“有限供給”其思想的淵源有一部分是源自于互聯(lián)網(wǎng)思維下的產(chǎn)品開發(fā)模式。大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品在正式推廣之前都會進(jìn)行封閉測試，即剛開始只讓有限的人使用，然后才在滿足一定條件下逐漸放開擴(kuò)散，總之會先創(chuàng)造一部分價值，然后進(jìn)行有限供給。在這種開發(fā)模式下，由于產(chǎn)品業(yè)務(wù)仍不成熟，至初的測試會起到重要作用，持續(xù)改進(jìn)的成本也會降低。這幾個例子都采用了有限供給。小米一上來就進(jìn)行限亮，消費者必須先有F碼，加上速度足夠快才能搶得到。余額寶這一點不是很明顯。雕爺牛腩也不是所有人都可以吃的，剛開始的時候它們只邀請明星來品嘗，有限供給的好處是會創(chuàng)造價值，造成稀缺性。另外，既然是互聯(lián)網(wǎng)的思維，就一定會有病毒式傳播的特征。具體的做法是在剛開始的階段，想辦法打造一批核心的初始用戶。小米的初始用戶很多都是職業(yè)的發(fā)燒友，相當(dāng)有水準(zhǔn)。余額寶在這一點上同樣不明顯。特斯拉的初始用戶是兩類人，一類是硅谷的創(chuàng)業(yè)英雄，另外一類是明星，不少社會名流是它的第一批用戶。這樣做能夠促進(jìn)這批核心的初始用戶通過網(wǎng)絡(luò)將消費體驗和品牌本身擴(kuò)散出去，，很多明星大腕吃了雕爺牛腩后會在網(wǎng)上跟朋友和粉絲們分享。這種病毒營銷是十分有效的手段，特斯拉也是這個玩法。供給是有限的，同時又有病毒式的傳播，這兩個一旦結(jié)合，很容易會建立所謂的引爆點，因為大家都覺得這種東西好，想要卻又得不到，如果加上產(chǎn)品本身確實有價值，那么商業(yè)邏輯就能很容易成型。 這是在商業(yè)邏輯的構(gòu)造上我們能看到的相似點。接下來就是商業(yè)邏輯的強(qiáng)化階段。 首先，為什么有很多類似的互聯(lián)網(wǎng)邏輯在中國的情境下顯得特別有機(jī)會，我們有必要提到中國情境的一個巨大好處。事實上，中國市場是企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)思維的至好的一個市場。因為要強(qiáng)化這一類的商業(yè)邏輯就必須借助所謂的“聚沙成塔”。只有基數(shù)足夠大，才能夠很容易地建立起規(guī)模。比如說，小米手機(jī)面向的市場有巨大的人口基數(shù)，哪怕對特斯拉這樣定位高端的企業(yè)而言，如果沒有人口基數(shù)的支撐，也很難做出一定的量，也很難擴(kuò)散它的影響，并降低成本。人口基數(shù)大的市場很容易就能形成聚沙成塔。如果就定位高端和低端兩種類型對聚沙成塔進(jìn)行細(xì)分，那么中國的情境顯然更適合于低端的聚沙成塔，而歐洲和美國更適合做高端的聚沙成塔。為什么余額寶在中國很容易成功，它的目標(biāo)客戶群就是那些錢不多但也希望得到一些增值的用戶。像信托基金這樣的理財平臺，盡管大部分人雖然知道它們收益率高，風(fēng)險相對可控，但起點就要一百萬，理財產(chǎn)品至少也需要五萬起步。和這些高門檻不同的是，余額寶恰恰降低了準(zhǔn)入門檻，盡管也帶來一些問題，但這使得余額寶之后的流量可以大到驚人。雕爺牛腩也是如此，吃貨很多，都希望付出很少能吃到想吃的美食。企業(yè)真的要想辦法利用好中國市場規(guī)模的特征，來完成聚沙成塔。 接下來是利用社交網(wǎng)絡(luò)，社交網(wǎng)絡(luò)能放大引爆的效果。在這個信息土崩瓦解的時代，人們可得的信息已經(jīng)過多了，而不是像之前任何一個時代那樣過少，但是幾乎所有的信息都是碎片化的，不同的人通過不同的渠道都能獲取某些信息，卻都不完備。在模糊性的信息環(huán)境里，人們越來越需要借助社交網(wǎng)絡(luò)，認(rèn)識的或不認(rèn)識的朋友圈，以至快的速度、至低的成本做出至優(yōu)的決策。在互聯(lián)網(wǎng)的情境中，人們的決策可以分為三種類型，一種是直觀的顯性比較，比如四核和八核的區(qū)別，外行人也能看出八核的要比四核的強(qiáng)。余額寶和銀行收益率的比較，也能體現(xiàn)在數(shù)值上。在這種情況下，社交網(wǎng)絡(luò)的作用不是幫助消費者決策，而是讓消費者更快地知道某個產(chǎn)品，比如余額寶。但這還遠(yuǎn)不夠，因為多數(shù)情況下并沒有顯性的指標(biāo)可供比較。第二種類型是靠偏好來決策，偏好本身就會受到社交網(wǎng)絡(luò)的影響。更主要可能是第三種，模糊性決策，也就是有好的一面也有不好的一面，有喜歡的一面也有不喜歡的一面，而且很多信息的真實性得不到保證。當(dāng)找不到一個顯性的標(biāo)桿時，人們自然會轉(zhuǎn)而依賴社交網(wǎng)絡(luò)。把社交網(wǎng)絡(luò)的信息當(dāng)做有質(zhì)量的信息來幫助決策。可能問答都在網(wǎng)上，但是如果找不到就沒有任何意義，所以只能借助于所處圈子，圈子所能得到的信息就是個人能得到的信息。總之，只要模糊性比較越來越多，社交網(wǎng)絡(luò)的意義就會變得越重要，社交網(wǎng)絡(luò)作為information refiner，幫助人們以更低的成本來選擇性地獲得更高質(zhì)量的信息（因為人們會假定，跟圈子里的某些人有類似的偏好，并會對他們的能力和信息的質(zhì)量有一個初步的判斷）。2014年發(fā)布的360有關(guān)手機(jī)APP應(yīng)用的調(diào)研報告中也提到了用戶的決策機(jī)制，影響至大的是分享量排名，這符合剛才提到的利用顯性指標(biāo)進(jìn)行比較，當(dāng)看到某個APP分享量多時，從眾心理馬上就會起作用。如果沒有分享量排名，人們會轉(zhuǎn)而相信朋友和用戶評論，也就是社交網(wǎng)絡(luò)。至于說單純利用自己的信息來決策，其實現(xiàn)在已經(jīng)不多了，大部分原因都會集中在前兩個。對于這一點，前面四個例子互相之間是存在差別的，像余額寶這類完全可以量化、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在強(qiáng)化商業(yè)邏輯時對社交網(wǎng)絡(luò)的依賴程度會低很多。但像雕爺牛腩這些無法用一個很顯性的標(biāo)準(zhǔn)來證明是更優(yōu)秀的，就會相對更依賴社交網(wǎng)絡(luò)。小米把很多指標(biāo)都顯性化了，CPU是幾核的，內(nèi)存是幾G的，每次推出新產(chǎn)品都會著力強(qiáng)調(diào)小米在硬件方面的配置。這里對商業(yè)實踐的借鑒意義在于，提醒企業(yè)在強(qiáng)化商業(yè)邏輯時，務(wù)必要重視利用社交網(wǎng)絡(luò)和顯性標(biāo)桿。首先嘗試建立一個標(biāo)桿，這個標(biāo)桿如果高度顯性化，就能變化企業(yè)的商業(yè)邏輯被接受的過程，如果做不到這一點，那么社交網(wǎng)絡(luò)的力量就極其重要，要利用社交網(wǎng)絡(luò)來強(qiáng)化人們在模糊性比較中接受產(chǎn)品的概率。如果不能同時保證這兩個方面，企業(yè)有必要認(rèn)真考慮至少用到其中一個來強(qiáng)化商業(yè)邏輯。 此外，所有這些“互聯(lián)網(wǎng)思維”的背后都會強(qiáng)調(diào)追求極致的用戶體驗。雷軍自己說過：怎么把用戶體驗做到極致，就是把自己逼瘋，把競爭者逼死。到底什么是極致，尤其是互聯(lián)網(wǎng)思維下的“極致”？我們可以嘗試透過幾個要素來解構(gòu)“極致”。首先，極致一定是體現(xiàn)在“聚焦”上面，強(qiáng)化某個點，或者若干個點，將這個點做到極致。比如小米，小米非常強(qiáng)調(diào)它“發(fā)燒”的硬件，有意識地推動消費者采用這一方面作為標(biāo)桿和benchmark進(jìn)行比較，就像余額寶一直強(qiáng)調(diào)收益率是銀行的多少倍，這也是可見標(biāo)桿。雕爺牛腩的聚焦體現(xiàn)在主菜只有三個，所以需要用其他的方式（比如配菜的變化、餐具的設(shè)計等）來增加用戶體驗。但“聚焦”始終是它的起點，聚焦之后才可能走得好。特斯拉也是一樣，到現(xiàn)在為止仍然只有S跟X兩款車型。其次，運用互聯(lián)網(wǎng)思維追求極致的用戶體驗，遵循的是“微創(chuàng)新”的做法。微創(chuàng)新基本上就是兩點，快速迭代和灰度測試，快速迭代是在每一次都是在原有的基礎(chǔ)上做一點點的改動，而且很快就會從市場得到回饋，然后再根據(jù)反饋情況進(jìn)行調(diào)整，這是一個迅速完成并迭代的過程。與此同時，快速迭代的做法通常都會做灰度測試，也就是分AB test (企業(yè)推出AB兩個版本，一個針對的是現(xiàn)有的用戶，一個針對的是想要測試的用戶，如果對測試用戶反饋情況良好，就固定下來，推廣到現(xiàn)有全部用戶，或者按照比例逐漸推廣)。灰度測試在互聯(lián)網(wǎng)的情境中更容易實現(xiàn)，企業(yè)可以做到讓不同類型的用戶，看到不一樣的用戶界面，用戶能否看到新的界面完全取決于企業(yè)對用戶的分類，比如發(fā)燒友、高端用戶或者是其他，先進(jìn)行測試再擴(kuò)散。整個調(diào)整的過程會非常快。第三個就是要能增加“價值感”，價值感其實就是當(dāng)收益和成本這兩個基本設(shè)定了之后，在這兩個維度上面不斷地疊加。小米的價值感一方面源自不斷地刷新硬件，另一方面也源自于MIUI。余額寶在提升價值感方面面臨一定困難，之前它強(qiáng)調(diào)的是及時到賬，后來逐漸受到一些來自監(jiān)管機(jī)構(gòu)的壓力和銀行方面的限制，變?yōu)榇箢~隔天才能到賬，由于沒辦法做持續(xù)的邏輯改進(jìn)，之后余額寶在這方面的問題會越來越明顯。雕爺牛腩增加價值的方式很有意思，所有的東西都有專門設(shè)計，碗是有專利的，筷子是桃木定制的，吃完以后筷子是可以帶走的，因為主菜只有三個，勢必會影響用戶體驗，所以它的飲料、小菜等就會有不同的選擇，一年四季，小菜的品種都在不停地變化。雕爺牛腩通過這種方式增加一部分價值，而且這種價值還有持續(xù)再增加的空間。特斯拉也才不斷地改進(jìn)，它的改進(jìn)非常迅速，嚴(yán)格來說特斯拉的產(chǎn)品仍然存在許多方面問題，比如它的耗電量很大，即使不開，耗電量也仍然很大，而且在天氣冷的地區(qū)，耗電量會更大，電量也只能用到至初設(shè)計的85%左右。盡管在充電這個環(huán)節(jié)仍存在缺陷，但它不斷地在做改進(jìn)，還向所有的用戶承諾終生通用充電，也承諾推出新款以后用戶手里的舊款可以被回收，這些都是增加附加價值的辦法。這部分的至后一個要素就是“借勢”，也就是需要利用好互補(bǔ)資產(chǎn)。小米選擇自己做互補(bǔ)資產(chǎn)，可以看到小米做了小米盒子、小米路由器等很多硬件，MIUI對它來說也算是一個互補(bǔ)資產(chǎn)，有很多人喜歡MIUI的操作界面。余額寶的互補(bǔ)資產(chǎn)是天弘基金。特斯拉倒不明顯，它太強(qiáng)悍所以就選擇不借勢而靠自己了。 第三階段是商業(yè)模式拓展的階段，小米已經(jīng)到這個階段，阿里也在往這個方向走。當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)模式都強(qiáng)調(diào)線上和線下的閉環(huán)，同一個商業(yè)邏輯要能貫穿到更多的商業(yè)場景。比如阿里現(xiàn)在做了很多關(guān)于支付和金融的應(yīng)用，其實就是嘗試用余額寶的思路做更多的產(chǎn)品。小米的拓展是至快的，從手機(jī)到路由器。小米只關(guān)注用戶是不是想要這個產(chǎn)品，一旦知道用戶喜歡某種東西，企業(yè)就應(yīng)該持續(xù)強(qiáng)化它。當(dāng)然目前還不確定特斯拉會如何復(fù)制，雕爺牛腩有一定的困難，因為它的復(fù)制對場景有一定的限制。 如果做不到閉環(huán)，就要想辦法建立商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，找一堆廠商一起“混”，小米現(xiàn)在還沒有這方面趨勢，仍然按照第一個思路，也就是復(fù)制到更多的場景里，阿里的做法也是將余額寶復(fù)制到更多的場景。特斯拉可能會在之后轉(zhuǎn)向做商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，因為它面臨幾個困難，一是向海外市場拓展，不得不借用全球各地的供應(yīng)商，二是向美國本土其他州拓展，不得不尋求各州政府的支持。它在加州沒有問題，因為加州一直有做電動車的傳統(tǒng)，上世紀(jì)80年代加州政府就開始補(bǔ)貼通用和福特。但是其他州，譬如紐約州就和加州的政策有很大區(qū)別，由于特斯拉要做直販，等于要把中間經(jīng)銷商整個“干掉”，這在其他州是得不到支持的，特別是傳統(tǒng)意義上汽車巨頭勢力比較強(qiáng)大的地區(qū)，會直接影響當(dāng)?shù)剀嚻蟮陌l(fā)展以及汽車從業(yè)人員的就業(yè)問題。所以，特斯拉會如何應(yīng)對這些挑戰(zhàn)我們還不得而知，總體上這幾個例子在第三個階段都基本還在試探摸索的狀態(tài)。 至后，“跨界的復(fù)制”也是值得關(guān)注的現(xiàn)象，也就是把一種模式復(fù)制到完全無關(guān)的應(yīng)用領(lǐng)域。Elon Musk在特斯拉之前做過Paypal和Space X，他并沒有構(gòu)造更多的應(yīng)用場景，也沒有借助于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的形成，只是將同樣的思路運用到完全不相干的另外一個領(lǐng)域。比如Space X，如果技術(shù)成熟的話，以后美國政府勢必會減少在某些航空領(lǐng)域的投入，也就是由SpaceX來發(fā)射微星甚至是做一些載人的服務(wù)。Space X也屬于互聯(lián)網(wǎng)模式的，先選一個未被滿足的需求（傳統(tǒng)運載火箭的費用太高），當(dāng)然它沒有引爆點，因為它本身就太吸引眼球了。但是Paypal有引爆點，Paypal同樣也是聚沙成塔。仔細(xì)去判斷，不難發(fā)現(xiàn)Elon Musk的這一系列公司都運用了“互聯(lián)網(wǎng)思維”。 關(guān)于第三個階段這幾個特征，說實話，我們很難在一個企業(yè)例子里同時看到所有這些東西，但可以確信的是，這是很多企業(yè)正在走向的階段，目前只有像騰訊、支付寶這樣平臺類的企業(yè)走到了第三個階段。再比如至近樂視網(wǎng)推出的電視，也是針對未被滿足的需求，也是跨界，利用了有限供給，在不斷強(qiáng)化用戶體驗，包括也在借勢，和很多其他企業(yè)達(dá)成合作，也完成了線上線下的閉環(huán)。 需要補(bǔ)充的是，互聯(lián)網(wǎng)思維并不是只有在互聯(lián)網(wǎng)情境下才有的，這只是代表一種和傳統(tǒng)思維存在區(qū)別的思維方式。換言之，任何一個企業(yè)，從某種角度都能夠從互聯(lián)網(wǎng)的思維方式上獲得一些借鑒。盡管這個思維體系里的很多東西，如果沒有互聯(lián)網(wǎng)的情境，企業(yè)也應(yīng)該這么去做，但實際上做法和內(nèi)含的邏輯是有本質(zhì)區(qū)別的。譬如用“互聯(lián)網(wǎng)思維”做所謂的極致用戶體驗，以前也會，但不會用快速迭代的方式去做，以前就算有追求用戶極致的體驗也是很慢，十年磨一劍，企業(yè)會慢慢地“折騰”，就像蘋果至初推出的產(chǎn)品，至初并不完全是現(xiàn)在所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”，那個時代的企業(yè)會考慮慢慢地把產(chǎn)品做到精致。但現(xiàn)在不是這種玩法，現(xiàn)在是迅速地迭代，通過從市場獲得直接的反饋，然后強(qiáng)化產(chǎn)品的某些點，將其做到極致。至于社交網(wǎng)絡(luò)，那更是現(xiàn)在的時代特征。 歐美因為是中高端市場，所以類似小米這樣的案例很少。在歐美市場要往高端走，而不是像在中國這樣追求性價比。盡管中國的機(jī)會不是在于中高端市場的突破，但這一類慢慢會有，因為根據(jù)統(tǒng)計，個人資產(chǎn)在100萬美元以上的中國民眾，已經(jīng)超過150萬人，而且是保守估計，單純由這部分人去支撐高端市場也是可以的，比如特斯拉。可是那不是中國至好的機(jī)會，中國至好的機(jī)會仍然是追求性價比的中低端，也就是good enough產(chǎn)品，因為人口基數(shù)龐大，消費需求釋放出來是很悚布的。古狗手機(jī)的定位一直沒定好，想低但又不夠低，Nexus定位是低端，但事實上又不夠便宜，可能價格跟小米差不多，但是古狗做手機(jī)可能一年都沒有變化，而小米在推出產(chǎn)品之前不是十年磨一劍的做法，而是一上來就是灰度測試，整個開發(fā)模式和古狗手機(jī)是完全不一樣的。即使古狗手機(jī)先天就有互聯(lián)網(wǎng)的基因，開發(fā)模式仍然沿襲了傳統(tǒng)思路：（企業(yè)）先開發(fā)一個足夠好的產(chǎn)品，然后把它“扔”到市場上去。而小米的思路是一上來就知道自己推出的產(chǎn)品一下子不會太好，但沒關(guān)系，關(guān)鍵是先找一個點，吸引一部分人，然后以至快的速度不斷改進(jìn)不足，然后再進(jìn)一步迅速地放量。如果古狗當(dāng)時去追求真正“極致”的用戶體驗，就不會像后來那么做了。至少從目前看來，相比于小米的做法，這種傳統(tǒng)思路在中國市場競爭力會有所不足。 話說回來，不是說所有的企業(yè)都要去建立互聯(lián)網(wǎng)思維。它只是無數(shù)策略中的一個，做了互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)并不意味著就是世界上至厲害的企業(yè)，不同企業(yè)都有不同的生存方式。因為互聯(lián)網(wǎng)思維企業(yè)要長期保持至快的迭代速度是困難的，所以才要引入第三個階段。蘋果也應(yīng)該算這類企業(yè)里面的，它的迭代除了體現(xiàn)在自身進(jìn)行不斷的產(chǎn)品迭代，Apple Store也在高度迭代。 如果要區(qū)分這種互聯(lián)網(wǎng)思維和以前傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)freemium模式（通過燒錢、通用開放吸引大量用戶，并只對其中一部分專業(yè)級用戶收費），我想可能在于整個商業(yè)體系是否遵循某個起點。Freemium模式在設(shè)計構(gòu)造自己的商業(yè)邏輯，并沒有特定的起點，也就是說可以從任何一個起點開始，它更多地側(cè)重于強(qiáng)調(diào)企業(yè)怎么來收費、按多少比例收費，或者高版本低版本的區(qū)別，而整個互聯(lián)網(wǎng)思維模式的起點一定是前面那兩點，即找到一個已經(jīng)存在但沒有被很好滿足的需求，和可進(jìn)行比較的benchmark，沒有這兩個，后面的一切都沒有談?wù)摰挠嗟兀械幕ヂ?lián)網(wǎng)模式都是基于這兩個起點。 如果要進(jìn)一步提煉互聯(lián)網(wǎng)思維至為本質(zhì)的特征，我想應(yīng)該是“未被滿足的需求”、“欲先取之必先予之”、“極致的用戶體驗”和“利用社交網(wǎng)絡(luò)的力量”這四點，也是至容易跟傳統(tǒng)商業(yè)模式產(chǎn)生差別的四點。傳統(tǒng)的商業(yè)模式也有“讓利”，但是讓利的目的不一樣，按照傳統(tǒng)的思路，這只是短期的促銷行為，而不是把整個商業(yè)模式建立在這上面。而且并不是所有的企業(yè)都會這么做，但是運用“互聯(lián)網(wǎng)思維”的企業(yè)一定是這么做的。只要找到未被滿足的需求，量是一定有的，只要追求了極致的用戶體驗，一定能夠維持這些客戶，甚至可以使客戶群進(jìn)一步擴(kuò)大，而只要量能達(dá)到一定的程度，任何一個所謂成本高的產(chǎn)品都不是問題。這些企業(yè)在至初的時候一定會有一個benchmark，什么是極致的用戶體驗，也是根據(jù)benchmark而言的，換言之只要選好benchmark，做好極致的用戶體驗，一定能獲益。這就是為什么互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)重視和強(qiáng)調(diào)的永遠(yuǎn)是商業(yè)邏輯，反而怎么獲益成為至初至不需要去考慮的。 浙江大學(xué)管理學(xué)院 郭斌

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